为进一步深化基础教育综合改革，创新办学模式，充分发挥优质教育资源的引领和辐射作用，推进义务教育集团化办学，扩大优质教育资源覆盖面，按照《市教委关于深入推进基础教育集团化办学的实施方案》《宁河区集团化办学实施意见（试行）》，结合我区实际，制定如下方案。

一、工作目标

落实基础教育综合改革要求，注重自上而下的政策设计与自下而上的实践智慧相结合。积极探索以“名校+新校+农村校”为特征的集团化办学模式。以创新体制机制、优化师资队伍、提升教学质量、打造文化品牌为任务，实现“一年组建、两年成型、三年深化”的目标，将芦台一小教育集团办成市级优质教育集团，充分发挥百年老校的品牌效应和示范引领作用，让新校高位启航，让农村校有质的提升，让优质教育资源润泽更多师生。

二、改革任务

1.芦台一小教育集团组建办法。教育集团不具有独立法人资格，以多法人联合方式组建。基本模式为“1+X+N”模式，“1”指教育集团总校“芦台一小”;“X”指“芦台一小教育集团北淮淀示范镇小学”、“芦台一小教育集团现代产业园区小学”等新建校;“N”指优化布局调整后合并的农村学校。成员校保留原有校名，增挂集团学校成员校校牌，集团内各成员学校法人资格不变。

2.集团机构设置。成立芦台一小教育集团领导机构，设置教育集团总校长1人，由总校校长担任。教育集团成员校执行校长若干名，由教育集团成员校校长担任。教育集团领导机构下设办公室，办公室设在芦台一小，办公室主任由集团总校副校长担任。设秘书长1人，由集团总校办公室主任担任。设秘书若干人，由各成员校副校长担任。具体负责集团校的章程建设、年度计划、主题活动、目标考核和学术年会等日常事务性工作。

3.集团管理机制。教育集团实行集团总校长领导下的各成员校一体化管理工作机制。集团总校长全面统筹集团管理工作。集团总校与成员校之间实行资源共享、研训联动、质量共进、文化共建、责任共担管理模式，由总校输出品牌，输出办学理念，输出管理方式，输出名师团队，带动成员校共同发展。

教育集团总校长对成员校书记、校长人选具有建议权，对集团成员校副校长和中层管理人员任用，对教职工统筹使用具有调配权。集团成员校校长作为第一责任人对成员校运行的人、财、物进行日常管理。

4.创新集团内部管理。教育集团总校长向区教育局教育科提交集团章程和合作办学协议。根据集团章程制定适合自身特点的教育集团管理制度体系，拟建立“六个一”工作制度，即一个章程、一套管理制度、一个三年发展规划、一份学年工作计划、一个教科研项目规划、一个考核细则，形成集团建设的核心愿景和路线图，促进自主管理与持续发展。通过建章立制与执行充分调动成员学校广大教师参与集团化办学的积极性、主动性，增强群体认同感与归属感。芦台一小教育集团成立后，教育组对已纳入集团的学校不再进行垂直管理，统一改由集团负责管理。

5.突出改革重点。逐步建立与集团化发展相适应的干部教师管理制度，探索更加灵活的用人机制，合并后的农村校由集团总校实施干部教师“一体化管理”“常态化流动”“专业化培养”。从调动教师积极性出发，在岗位设置、职称晋升、薪酬待遇、评优评先等方面研究政策，吸引和鼓励优秀教师到农村学校、薄弱学校任教。

三、工作内容

1.管理互鉴。推动办学思想、集团文化特色、软硬件建设、师资交流培训、教育科研等方面共研共创共享，打造“适融相生各美其美”的集团文化，构建集团文化与学校文化相互滋养、协同发展的良好态势。加大芦台一小“真教育”经验推广，以芦台一小于敏纪念室为载体，深入挖掘弘扬于敏精神，传承红色基因，赓续红色血脉。

2.教师互通。健全集团内部骨干教师定期交流机制，逐步提高教师交流轮岗比例，建立点对点交流、结构性补缺、跨校执教集团内教师交流模式。制定骨干教师培养方案，加快集团学科名师培养，建设集团“领航教师”队伍。以学科建设、课程开发为纽带组建集团专项研修团队，建立“领航教师”引领下的集团教学研训一体化制度，探索集团内“发现教育1+1”团队教研模式，提升课堂教学质量，探索大单元教学，改进教研评价，促进“教—学—评”一体式集体备课方式落实落细。

3.课程互动。打造集团特色课程，逐步实施集团特色课程在集团内的走校制，建立特色课程网络交流互动制，形成鲜明的集团办学特色。通过共同开发教学资源、联合教研、学情调研、同课异构、学生活动、学科展示等方式，实现集团内优质资源共建共享。探索集团内学校课后服务师资、课程及资源共享机制，整体提升集团学校课后服务质量和吸引力。建设承载教育集团“六大文化”（真好评价，真好管理，真好环境，真好合作，真好课程，真好课堂）内容的“六大课程”（德育课程、智育课程、体育课程、美育课程、劳育课程、科创课程）体系、“六个校本实践基地”（德：人人大讲堂，智：名特优工作基地，体：运动技能活动基地，美：美育活动基地，劳：劳动实践基地，科：科创活动基地承载德智体美劳全面发展空间）、“六大活动中心”（教研学术中心，智慧课堂中心，艺术美音中心，学校会议中心，课程录播中心，教学资源中心），为集团课程有效落地提供文化和空间支撑。

4.文化互融。实施集团品牌发展战略，凝练集团文化品牌的核心价值，把“六大文化”建设，从学校管理，师生评价，环境建设，家校合作，课程建设，专业发展六个方面作为集团文化总体建构，结合集团成员学校的文化传承，滋养和培育成员校的办学特色，逐步形成具有集团特征的管理文化、家校文化、环境文化、师生文化、课程文化、仪式文化等特色文化标识，进而打造有集团文化形象特征的优质学校，培养有集团文化气质的教师队伍和学生群体。

四、保障措施

（一）加强组织领导

建立顶格协调推进机制。区委全面深化改革委员会教育体育体制改革专项小组统筹集团化办学工作，自上而下高位推动。区政府分管负责同志领衔改革任务，区教育局、区委组织部、区委宣传部、区人社局、区财政局为责任单位，区教育局负责日常改革工作，定期研究集团组建、运作、改革过程中涉及的相关问题。

（二）落实政策保障

1.建立师资保障机制。根据教育集团组建和发展实际，在符合上级有关文件政策的前提下，按现有教师编制和岗位设置政策，对集团总校的教师编制、教师引进与招聘、中高级岗位设置等予以优先考虑，适当倾斜，适时调整。

2.建立教师交流机制。健全完善教师校际间交流轮岗制度，实施“区管校聘”编制和岗位总量管理，在核准的岗位总量、结构比例、最高等级限额内，实施集团内学校优先统筹调剂、动态调整。通过骨干教师交流、学科基地建设、联合教研、特需教师配备等形式，推动骨干教师向成员校合理流动，支持和推动成员校学科建设，深化教学改革，提升师资培养质量。

3.建立干部交流机制。积极探索集团内学校管理人员交流培养模式，强化集团总校干部孵化基地作用，集团成员校干部配备首先从总校管理层选拔。总校与成员校间每学年至少安排1至2名管理人员进行交流，促进区域内学校管理人员合理配置、跟岗锻炼、互学提高。集团内管理人员交流经历将作为选任上一级干部职务的重要参考。积极探索建立集团内学校管理各项业务工作的定期会商、集中研讨、经验交流、教育培训，提高学校管理人员工作能力，推动集团内学校管理水平的同步提高。

4.加强专业支撑。依托市教科院集团化办学项目组，为芦台一小集团化办学梳理案例、总结经验和考核评估等提供高水平专业化指导。

（三）强化督导评价

1.加强督导检查。充分发挥区责任督学挂牌督导工作效能，加强对中小学集团化办学工作的督查力度，将集团化办学列为责任督学经常性督导事项，注重总结经验、加强指导，发现问题、督促整改，确保集团化办学工作落到实处，取得实效。

2.改革考核评价。依据中共中央、国务院《深化新时代教育评价改革总体方案》，坚持科学有效的原则，改进结果评价，强化过程评价，探索增值评价，健全综合评价。将集团化办学列入总校绩效考核加分项，定期对教育集团办学质量、成员学校发展程度、集团社会声誉等进行督查考核。

（四）营造良好氛围

区教育局各部门和芦台一小教育集团要加大集团化办学工作的正面宣传力度，及时总结、宣传、推广集团化办学的好做法、好典型和好经验。要引导和动员全社会关心、支持教育集团化发展，不断提高人民群众对教育的满意度和认可度。

五、工作步骤

（一）调研准备阶段（2023年2月-6月）

1.区教育局组织相关人员赴成都树德中学教育集团考察集团化办学，形成考察报告。

2.区教育局成立芦台一小集团化办学领导小组，研究制定芦台一小集团化办学实施方案。

3.区教育局出台城乡布局调整调研报告，确定芦台一小教育集团成员校。

（二）宣传发动阶段（2023年7月）

1.各有关学校统一思想，坚持正确的舆论导向。加大宣传力度，营造支持教育改革和发展的良好环境。

2.加强与相关部门、社区、家长的联系，做好沟通和协调工作，争取社会各界的理解和支持。

（三）集团组建阶段（2023年8月）

1.成立芦台一小教育集团，配齐集团学校及校区领导班子、中层干部。

2.做好各校区现有师资的摸底工作，为师资调配打好基础。

（四）实施阶段（2023年9月-2029年8月）

通过1-2年集团化办学，初步形成稳定的集团化管理运行机制，促进各校区优质均衡发展。在芦台一小教育集团化管理模式运行机制顺畅后，实施集团纳新，将有意愿的农村校纳入集团化办学。